Fidelity fordert längere Aktien-Haltefristen für Manager

Fidelity Worldwide Investments will Vergütungsprogrammen für Führungskräfte nur noch dann zustimmen, wenn die Mindesthaltefristen für Bonuszahlungen in Form von Aktien verlängert werden. Dazu hat Fidelity 400 europäische börsennotierte Unternehmen angeschrieben und auf die Verlängerung der Frist gedrängt, innerhalb derer Führungskräfte solche Aktien nicht verkaufen dürfen. Demnach verlangt Fidelty ab 2014 eine Haltefrist von drei Jahren, von 2015 an fünf Jahre.

Die erste Forderung sollte gerade in Deutschland keine große Herausforderung darstellen. Etwas anders sieht das bei der Forderung ab 2015 aus. Sollte sich die Forderung der Fidelity weitere Unterstützer finden, wird es bei vielen Unternehmen einen Anpassungsbedarf geben.

Erfahrungsgemäß werden sich folglich die Haltefristen auch bei anderen Beteiligungsprogrammen verlängern. Bitte berücksichtigen Sie das bei der Planung eines neuen Beteiligungsprogramms.

Bonusdiskussion in Deutschland

Der Business Reporter hat in seinem Januar Special: Personalmanagement auch die Bonusdiskussion in Deutschland aufgegriffen. Den vollständigen Artikel finden Sie hier.

Martin Roos sprach für seinen Artikel zu Sinn und und Unsinn von Bonuszahlungen mit Verfechtern beider Positionen. Equity Change Management hat die Contra Position von Frau Birgit Horak, Vorstand bei Lurse HR Consultant AG in Salzkotten, sehr beeindruckt.

„Contra: Plädoyer gegen individuelle – Bonuszahlungen (Birgit Horak)
„Ich sehe individuelle Boni aus zwei Gründen skeptisch. Erstens: Ich glaube nicht daran, dass Menschen über Geld zu motivieren sind. Dem bekannten Bild von der Möhre, die man jemanden vor die Nase hält, damit er schneller oder besser arbeitet, liegt ein Menschenbild zugrunde, das ich nicht teile.

Nach meiner Überzeugung ist es erste Führungsaufgabe, Mitarbeiter für die Ziele des Unternehmens zu gewinnen und ihnen Wertschätzung zu vermitteln. Mitarbeiter wollen lernen, sich entwickeln können und ihre Ideen einbringen. Dann engagieren sie sich und geben ihr Bestes. Wenn es gelingt, diese „intrinsische Motivation“ zu fördern, sind extrinsische Anreizmechanismen in Form individueller Bonuszahlungen überflüssig oder, folgt man Erkenntnissen der Psychologie, gar kontraproduktiv.

Zweitens: In vielen Unternehmen basiert die Auszahlung individueller Boni auf individuellen Zielvereinbarungen. Grundidee: Die Unternehmen möchten in guten Zeiten viel, in schlechten Zeiten wenig zahlen – ein gerechtfertigtes Ziel. Denn in erfolgreichen Jahren tragen Mitarbeiter durch eine hohe individuelle Leistung und damit Zielerreichung zum guten Unternehmenserfolg bei und partizipieren quasi automatisch, in weniger erfolgreichen Jahren sind die individuellen Zielerreichungen entsprechend geringer und folglich verringern sich die Auszahlungen.

Doch die Praxis sieht anders aus. Ist das Unternehmen erfolgreich, sind die individuellen Boni hoch. Ist das Unternehmen nicht erfolgreich, ist der Unternehmensbonus zwar niedrig, die individuellen Boni in aller Regel aber trotzdem hoch. Weil der Unternehmensbonus ja gering ausfällt, nutzen Führungskräfte die Bewertungsspielräume der Systeme, um diese geringe Zahlung zu kompensieren.

In den 20 Jahren meiner Beratung habe ich zahlreiche Unternehmen gesehen, die diesen Vorgang bestätigen, besser gesagt beklagen. Mit Zielkatalogen, -formulierungen und -konferenzen wird versucht, diese Handhabung zu verhindern. Doch häufig ändert sich nichts. Das Ende vom Lied: Mitarbeiter und Führungskräfte sind frustriert, Betriebsräte sind skeptisch, Gewerkschaften wollen zurück zur reinen Fixvergütung. Ich halte es für unverzichtbar, Mitarbeiter fair zu vergüten. Genauso unverzichtbar ist es, sie am Erfolg und auch am Misserfolg einer Organisation zu beteiligen. Ob individuelle Boni dazu das geeignete Mittel sind, bezweifle ich.“

Frau Horak spricht Equity Change Management mit Ihren Aussagen aus dem Herzen.

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